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任正非:有能力的人不要總想著修煉成一個完美的人

2016-11-06 04:30:00 和訊網 

  華為的國際化之路

  1997年是華為國際化的起步階段。當時可能完全是憑著感覺而奔著俄羅斯去的,既沒有市場分析,也沒有策略制定,因為語言不通,連基本的交流都成問題。經過一年的努力,通過代理商,終於實現了第一單38美元的國際貿易。為了建立與地方政府的關系,華為還在當地建廠,可惜俄羅斯市場一直起色不大。

  於是,華為又將主力轉移到南非,繼續尋找機會。然而,此路仍是不通,因為幾乎所有市場早已被西方公司搶占一空。直到2012年,華為仍然在為進入南非核心城市和成為主流運營商而努力。

  至今,很多中國公司都在重復華為當年“摸著石頭過河”的故事,偏愛金磚國家,想當然地認為這些國家發展狀態及商業環境和中國類似,可以得心應手。殊不知,巴西市場的高關稅,使華為直到2014年才實現盈利。印度市場看似很大,但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素,使大多數公司一直在賺吆喝。因此,如何選擇最適合自身情況的國際化路徑以及區域市場,是中國公司國際化首先要過的一個坎。

  屢戰屢敗之後,華為重新思考戰略方向,回歸到“農村包圍城市”的道路,非洲(含中東)、東南亞等成了華為的主要戰場。經過幾年的闖蕩,海外市場分析能力、營銷方式和一線“鐵三角”組織逐漸成形,完成了第一階段的“搶灘”任務,基本實現了營銷體系的國際化。

  為保證快速響應,華為還盡量采取本地化策略,設法雇用本土人員,在巴黎、倫敦、紐約、加拿大澳大利亞大量招聘國際化人才。

  任正非認為,華為在國際上的快速反應,不是在國外建幾個工廠,把產品賣到國外去那麽簡單,而是要擁有五至六個世界級的營銷專家,培養五十至六十個指揮海外戰役的“將軍”。

  國際化的企業離不開國際化的管理。早在1996年,任正非就開始把目光投向國際化公司管理體系。當年,華為在深圳西麗湖畔探討工資改革方案,討論時間長達3個多月。

  1997年年底,任正非到美國考察了IBM等多家著名企業。此次美國之行,雖然是走馬觀花,但跨國公司管理模式的先進和高效顯然深深震撼了任正非。在與這些行業巨頭近距離接觸中,任正非深切體會到了跨國公司的組織管理、企業文化等方方面面的強勢所在,對比相對弱小、管理水平尚比較低下的華為公司,任正非不禁感嘆,華為取得暫時的成功很大程度上是靠僥幸,而不是綜合實力或管理水平、企業文化真的趕上了跨國公司。

  從1998年起,華為開始花費巨資,系統性、大規模地引入國外管理咨詢公司,逐步將國際巨頭的先進管理模式移植到華為,重新構建世界級管理體系。任正非認為,華為公司從一個小公司發展過來,是在中國發展起來的,外部資源不像美國那樣豐富,發展是憑著感覺走,缺乏理性、科學性和規律,因此要借助美國的經驗和方法,借用外腦。

  在1999年,華為花了大價錢請來IBM咨詢公司,在其幫助下啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程變革。

  從2003年開始,華為組織機構又進行大調整,將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部制改變,化小利潤中心,加快決策速度,適應快速變化的國際市場,增強“以小搏大”的差異化競爭優勢。其具體做法是,在縱向產品部門的基礎上,又從橫向按照地區將全球市場劃分成了8個大區,每個大區都設立總裁職位並且配備完整的銷售、售後、工程、市場、財務人員,構成一套完整的公司體系,由此形成矩陣式的管理模式,這也是跨國公司進行全球化運作的標準模式。這種管理模式的好處是能夠有針對性地根據地區和國家的特點提供差異化的服務。目前,華為研發國際化早已經走過粗放式研發階段,正向精細化研發階段過渡。

  為了有效利用全球資源,經過十幾年的籌劃布局,華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。華為輪值CEO胡厚昆曾在2015年總結道:“在資本、人才、物資和知識全球流動,信息高度發達的今天,‘全球化公司’和‘本地化公司’這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起,整合全球最優資源,打造全球價值鏈,並幫助本地創造發揮出全球價值。”

  “它的崛起,是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》1999年時對華為的評價。

  華為,如今已經是全球第一大通信設備制造企業,已經成為中國企業的驕傲,其國際化之路也成為所有中國企業的榜樣。

  時至今日,華為在國際化的道路上已是越走越遠,越走越清晰,正繼續朝著中國企業的世界級夢想穩步前進。

  自主研發突破外國壟斷

  為了支持本國企業在中國的發展,外國政府還采取了向中國運營商低息貸款的方式,對當時的中國經濟起到了非常嚴重的影響。比如在1988年,加拿大給予中國數億美元的20年低息貸款。其他國家也采取了相同的做法。由於可以節省資金馬上建設,因而郵電部門在引進這些交換機設備的時候當然是“來者不拒”了。

  而且,為了鼓勵電信業加快發展速度,1986年4月,經國務院同意,國家經委、海關總署、財政部聯合發文,對郵電通信的技術改造項目實行海關半稅政策;同時,國家對使用外國政府貸款、世界銀行和亞洲開發銀行貸款購買的通信設備實行全免關稅政策——這些政策到1996年才停止實行。

  當時,一份由國家經貿委、國家科委、電子部和郵電部聯合上報的材料中顯示:1993年,全國用於引進國外交換機的軟貸款達7.6億元,1994年利用軟貸款直接進口的交換機約400萬線。

  由於市場的快速出讓,我國很多領域都出現了外國產品高價格長期壟斷市場的局面。這種情況不僅嚴重制約了產業進步,而且使很多國內企業一開始就處於極其被動的境地。

  電信設備的大量進口,直接拉動了交換機代理業務。成立於1987年的深圳華為技術有限公司,主要經營小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。開始的幾年裏,公司主要是代銷香港生產的一種HAX交換機,從香港進口到內地,靠中間的價格差獲利。當時,國內市場對交換機的需求量很大,但國內產品的質量不穩定,產量又少,遠遠不能滿足國內市場需求,進口及合資企業生產的產品雖然價格昂貴但很受歡迎。在那個商品極度短缺的年代裏,很多經銷商、大型企業用戶派采購人員在生產廠家外排隊等貨。有的采購人員為了能夠早點拿到貨,甚至要給廠方負責人送禮。當時,廣東珠海有一家臺資企業,訂單都排到第二年了。

  華為代理的香港交換機,質量比國產的好,但價格又要比進口的低很多,因此很有競爭優勢。

  “當時只要能搞到進口貨,有多少要多少,不用發愁賣不動。”一名參與當年創業的華為老員工說。

  但是,交換機的高額利潤很快吸引了更多企業介入,不到半年時間,深圳市就出現了大大小小上百家代理公司。但是,過多企業的加入使競爭日益激烈,導致整個行業走向沒落。一年以後,國內95%的交換機企業都死掉了。

  國外產品長期壟斷中國通信市場,價格居高不下,是造成國內電話裝機費用居高不下、電話不能迅速普及的重要原因。那時,中國大部分地區裝固定電話要排隊、請客,且價格極高。在一個中等城市,裝一部家庭電話需要排半年隊,花4000多元“電話初裝費”,而單位用戶要花5000元左右。當時,中國固定電話的整體普及率尚不到10%。處於短缺經濟時代的中國對交換機的需求量很大,國外產品價格很高,利潤豐厚。80年代中後期,國內出現了200多家小型的國營交換機廠家,但是由於技術落後,只能生產一些小型交換機,主要銷售到酒店、廠礦等用戶。1990年華為研制出的陽春機型,就是這樣的產品,賣給像賓館這樣的小用戶,一個總機連上十多個房間內的分機,但價錢比進口機器便宜了很多。1992年,華為交換機的報價為每線600多元人民幣。但是直到1994年,國外進口的用戶交換機每線的價格還是高達100多美元,合成人民幣1000多元。

  很明顯,1992年的華為面對的市場環境是:巨大的需求和有限的供給。而擴大供給的壁壘就是技術,一旦國內廠商實現技術進步,並以低成本進入市場,就會揭開電信市場的利潤空間。

  這是“以技術換市場”策略的必然代價,而以技術進步打破市場壟斷,則是國內企業求得生存的必然趨勢。對於華為這個民營企業來說,搞自主研發可能很快死,不搞自主研發一定死。90年代初大批交換機企業的死亡,就是這個原因。

  其實,許多企業都認識到了這個趨勢的存在,特別是有政府背景的國有企業。1991年,年方38歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興主持研制出了HJD04(簡稱04機)萬門數字程控交換機,一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機的預言”。可惜這一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司的成立實現產業化。

  “華為人”經歷的魔鬼訓練

  上崗前的培訓,已經成為很多企業的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同:一是時間長:5個月;二是不僅限於企業文化培訓,而是分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄,但是“生存”下來的人,則有獲得“新生”的感受。過去的學位已拋在腦後,“華為人”三個字開始滲入血液。

  任正非在《致新員工書》中,對那些經受培訓“煎熬”的學生充滿期望:“實踐改造了人,也造就了一代華為人。您想做專家嗎?一律從工人做起,已經在公司深入人心。進入公司一周以後,博士、碩士、學士,以及在內地取得的地位均消失,一切憑實際才幹定位,已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰,不屈不撓地前進,不惜碰得頭破血流。不經磨難,何以成才?”

  任正非以軍人特有的風格管理華為,在這種模式的長期運用下,華為人紀律嚴明,高度自覺。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會,會議進行的4個小時之中,從沒有手機響一聲;散會後,會場沒有留下一片垃圾,幹幹凈凈。

  大約從1997年開始,招聘的大學生報到後,立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的5個月封閉式培訓。公司有個專門的新員工培訓大隊,還分了若幹中隊,不少高級幹部包括副總裁擔任小隊長。這期間新員工都是帶薪的,獎金也照發。

  負責訓練的主教官是中央警衛團的退役教官,訓練標準嚴格按照正規部隊的要求,凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校,經過幾輪篩選幸存的員工才能正式進入公司。很多員工總結這段漫長的培訓過程時用的是這幾個字:苦、累、考試多。“如同高考衝刺階段一般,這一段時間的考試次數遠遠超過了大學四年的總和。”很多學員對這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們日後向他人炫耀的資本,並受用一生。

  剛開始,新員工訓練基地是在深圳市委黨校,後來搬到深圳經濟特區外的石巖鎮石巖湖度假村。全體學員按照一定的規則分成若幹學習班,有時多達二三十班。每天早上,全體學員在教官的帶領下出操,從上午開始按照班為單位進行每天一個專題的企業文化學習。這種傳統一直延續到今天。

  新員工還要到市場部見習3個月,期間的考試也很多。此外還有銷售技能實戰演習——到街上推銷、叫賣。

  陳俊生等40多名新員工被分成了4組,每組由一名組長負責,任務是在深圳市區銷售追擊球和水果刀,銷售方式不限制。每天,大家先以小組為單位上報預計可以銷售的數量,然後從公司預購這兩種產品,之後帶著商品分頭出去銷售,下午收工的時候根據銷售數量和成功率來考核工作績效。華為提供給員工的這兩種產品的價格往往偏高,比如追擊球15元/個,而超市才賣12元/個。員工先自己付款從公司購買這些商品,賣多少錢公司不限制,但不能低於從公司購入的價錢,超過部分屬於自己。

  這些新員工事先被要求,在銷售過程中不允許說出自己是華為的員工,主要是為了增強實踐的真實性。但是,由於深圳市嚴格禁止無證小販擺攤售賣,進行實戰演習的員工多次被當作亂擺攤的無證小商販,被市容管理人員抓住。

  一次,一名正在羅湖區東門中路天橋上擺攤的員工被城管人員抓住了。追擊球、水果刀自然全被沒收,這位老兄以為沒收了東西後,就可以走了,但是,沒想到城管員把收容車開過來,要把他抓到車上去。如果被抓走,當天肯定回不了公司,而所有實習的員工下午還要開會,匯報銷售業績,更何況,不知道要被送到哪裏去。這位老兄被嚇壞了,也顧不上公司規定,立即亮明了身份,城管員隨即把他放了。原來,華為經常搞這種活動,管理員也比較清楚,知道抓去了也還是放,幹脆不抓。

  還有一次,兩位新員工在深圳華僑城擺地攤。突然,有城管員開著摩托車衝了過來,進行突然襲擊。兩人一開始沒有註意,等發現的時候已經晚了,想收攤子的時候,城管員已經到了眼前。沒想到,城管員丟下一句:“華為的人又來了!”就走了。

  華為市場部門有一句話:“天下沒有溝通不了的客戶,沒有打不進去的市場。”

  華為從來不派有豐富經驗的員工開拓市場,而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗尤其是市場開拓經驗的新員工去做市場,目的是訓練新員工陌生拜訪、開辟新路的勇氣和能力。這與很多公司只是相信老員工的能力,對新員工十分不放心,不敢委派任務的做法剛好相反。華為的策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉,一批批新員工在磨煉中成熟,成為經驗豐富的老員工。這樣,員工的整體能力越來越強,綜合素質越來越高。

  與奮鬥者分享成功

  在“人才戰略”上,華為是決不含糊的。任正非的概念是:什麽都可以缺,人才不能缺;什麽都可以少,人才不能少;什麽都可以不爭,人才不能不爭。截至2014年12月31日,華為全球員工總數約17萬人,研發員工占總員工數量約為45%;另外,華為堅持每年從應屆生中招收不少於5000~6000人的新生力量。

  任正非對於人才非常重視,高薪聘請、高薪挖墻腳、高薪搶奪人才的事件屢屢出現。此外,任正非還要求華為公司要建立自己的人才儲備庫,以便能夠為華為公司的發展提供持續型的人才保障。

  但是任正非並不苛求完美的人才,認為完人是可遇不可求的,而且完人通常都不適合當一個好員工,所以他呼籲那些有能力的人不要總是想著修煉成一個完美的人。他曾經說過:“我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點,做一個有益於社會的人,這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人,磨去了身上許多的棱角,自己的優勢往往被壓抑了,成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑並不會使人的本性完全消失,人內在本性的優勢,與外在完人的表現形式,不斷地形成內心衝突,使人非常的痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來,貢獻於社會,貢獻於集體,貢獻於我們的事業。每個人的優勢加在一起,就可以形成一個具有‘完人’特質的集體。”

  其實任何人只要有能力,就一定可以找到屬於自己的位置,發揮出自身的價值,而這正是華為公司的用人機制。在聘用人才和選拔人才的時候,任正非更加看重能人和專門人才,他覺得人才最重要的是看你怎麽去用,看你將他用在什麽地方,用好了就是人才,用得不好,人才也變成了廢材。

  眾所周知,華為是中國較早實施全員持股的企業之一。

  全員持股屬於股權激勵的範疇。而所謂“股權激勵”是指企業以股權的形式給予相關員工一定的經濟權利,使他們以股東的身份參與企業決策,同時分享利潤、承擔風險,從而激發員工的工作熱情和工作動力。

  華為推行全員持股,實施股權激勵是企業發展歷史時期的艱難抉擇,同時也是企業活下來的重要支柱。華為內部股權激勵始於1990年,經過幾次大的變革後,至今仍在實施,對激發員工的進取精神有著不可替代的作用。

  華為采取全員持股方式,帶來了兩大好處:一方面,通過內部融資的形式緩解了公司現金流緊張的狀況,既不需要向員工支付利息,也不需要向外部股東支付高額紅利,有效降低了公司財務風險。另一方面,全員持股使員工產生了一種主人翁意識,責任感和歸屬感也隨之而來,員工的工作積極性和進取精神大大提升。

  華為建立的集競爭、開放、約束於一體的期權激勵機制,使公司整體面貌煥然一新,銷售業績和凈利潤也大幅攀升。

  2008年世界性經濟危機爆發後,華為再次推出新的一輪期權激勵措施。當年,華為開始進行發展史上最大規模的配股。本次配股屬於“飽和配股”,依據職位級別分配不同的期股額度。職級越高,配股數目越多。

  華為此次配股一方面緩解了資金壓力,另一方面提高了員工收益,同時使績效(期股)與職位等級掛鉤,進一步完善了績效分配機制,使員工更加努力工作。

  目前,華為公司99%的股票由8.5萬名員工持有,這一數字在2011年12月為6.56萬名,2012年12月為7.43萬名,2013年12月為8萬名,每一年都在持續增長之中。2010年華為股票每股分紅2.98元,2011年為1.46元,2012年為1.41元人民幣,相當於同期股市的300%。

  2013年年初,任正非之女孟晚舟曾向媒體透露,2012年華為全球銷售收入達2200億元人民幣,凈利潤154億元人民幣,華為員工收入中,僅年終獎平均每人便可達8.8萬元。

  之所以堅持員工收入上的大手筆,任正非有自己的考量,他講:“華為能夠依靠的只有華為員工,所以華為一定要對得起每一個在華為奉獻青春與汗水的工作者,讓每一個人都分享到公司的成功。”

  在2011年實施新一輪飽和配股時,任正非也曾表示:“我們賺的錢都想分給大家。”而事實上,華為主要是與奮鬥者特別是優秀的奮鬥者分享成功,那些喪失進取精神、對華為不曾做出貢獻的員工,則不在配股之列。

  華為不希望飽和配股成為獎懶罰勤工具。在得到飽和配股後,員工開始消極起來,這是華為最不願意看到的。飽和配股是為吸引員工成為優秀員工,而不是為了獎勵而獎勵。因而在配股的過程中,華為對哪些人應該獲得配股,哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配,哪些人不應該多配都做出了明確的規定。

  員工提交了成為奮鬥者的申請,並不意味著他就是奮鬥者。是不是奮鬥者,關鍵要看其在工作中的表現,要根據員工的崗位貢獻和績效成果來評價。因而,為了獲得更多的飽和配股,員工會付出更多的努力。

  華為的全員持股制度讓員工得到了對股權、財富以及身份認可上的多重滿足,極大地滿足了員工的心理期望,進而充分調動了他們的工作積極性。

       摘自:《華為三十年》

    作者:程東升 劉麗麗著

    出版社:貴州人民出版社

    定價:48.00元

    出版時間:2016年10月

(責任編輯:李瑩 HN016)
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