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華為30年成長為業界巨擘 離不開的“六大法寶”

2016-11-08 04:30:00 和訊網 

  華為何如此強大

  華為這些年在國內國際市場上攻城略地,取得了驕人成績,同時也令許多同行談之色變,甚至被國外企業稱為來自中國的“野蠻人、攪局者、東方幽靈”。人們不禁要問:華為到底有多可怕?

  華為的成長道路可謂一波三折,步步驚心。1987年,任正非創立6人“小作坊”華為,以大無畏的冒險精神,從貿易起步,誤打誤撞進入交換機領域,度過了國內程控交換機市場群雄並立的“戰國時代”,以技術和攻關雙線並舉打通了政府和市場的任督二脈,而後又一步步闖入國際市場。一路跋山涉水,越過層層阻礙,采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰略,幾度令愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、思科等國際大鱷錯愕不止。

  2012年,華為實現銷售收入2202億元,成為與愛立信並駕齊驅的全球最大的電信設備制造商;2013年,華為在全球部署的LTE商用網絡和EPC商用網絡名列世界第一。目前,華為智能手機大規模突破歐洲、美國、日本等高端市場防線,熱銷全球。

  長期以來,美國、法國、日本等發達國家基本壟斷了國際跨洋海纜領域。2015年10月14日,由喀麥隆電信和中國聯通(600050,股吧)投資、華為海洋網絡有限公司承建的喀麥隆—巴西大西洋(600558,股吧)海纜系統項目正式簽約。華為海洋承建的這一海纜項目是發展中國家首次打破發達國家的壟斷。

  另據路透社2015年12月9日報道,華為公司計劃在2018年前成為世界第三大數據存儲供應商,從而與EMC公司和IBM公司分庭抗禮。

  近三十年來,快速成長為業界巨擘,離不開“三大法寶”。

  首先要給員工最大膽的回報。任正非認為:企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥的意識。要養好這樣一群狼,肉自然不能吝惜。這一點,華為做得真是太到位了:任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度,98.6%的股票,都歸員工所有,任正非本人所持有的股票只占1.4%,造就了華為式管理的向心力。2010年,華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億元,配出了一股人民幣2.98元的股息。一名在華為工作10年績效優良的資深主管,配股可達40萬股,該年光是股利就將近人民幣120萬元。這個數字,甚至比許多外資公司的高級經理人還要高。

  這等於是把員工的個人利益與公司的利益緊緊綁在一起,這樣一來,何愁員工不拼命?

  其次要最拼命的服務。華為的企業文化中,第一條就是“以客戶為中心”。“華為作為一家百分之百的民營企業,二十多年來生存不是靠政府,不是靠銀行,客戶才是我們的衣食父母。”華為現任輪值執行長之一的郭平接受采訪時說。把客戶服務做到極致,就是華為勝出的關鍵。

  “你們腦袋要對著客戶,屁股要對著領導”,這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為,大部分公司會腐敗,就是因為員工把力氣花在討好主管,而非思考客戶需求上。因此,他明文禁止上司不得接受下屬招待,就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓:“客戶才是你的衣食父母,你應該把時間力氣放在客戶身上!”

  此外還要有最務實的想法。華為的發展戰略不可謂不長遠,因為目前各種信息都指向一個事實:華為已成為全球電信設備領域的領頭羊。對此,任正非在內部講話裏馬上發出警告:華為還做不了世界領袖,不要自我膨脹。任正非說,華為在技術戰略路線上多年聚焦,才有今天的效益顯著增長。他說:“要明白我們不是萬能的,大象踩死一只螞蟻,是必然可能的,沒有什麽稀奇的,在主航道外,爭做雞頭的方法是不好的。”

  由此可見,任正非的頭腦一直是十分清醒的。作為一個精神領袖,任正非解決的是企業的戰略與目標,這個目標必須誌存高遠,有遠大理想,才可以在這面大旗下面召集更多的能人誌士。任正非同時又是一個非常有危機感的企業家,總是在想著明天華為會走向何方。他的管理有一點至關重要:雖然推崇靈活應變的理念,但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。

  以上三點,確保了華為能夠走得最遠!最近一段時間,華為再次引起中國業界的關註,諸多企業把華為作為學習的標桿,有的提出要成為某某領域的華為。我想,這不能說明有的企業學聰明了,而是說明它們害怕了!害怕再不努力,說不定下一個倒下的就是它們!

  華為的國際化之路

  1997年是華為國際化的起步階段。當時可能完全是憑著感覺而奔著俄羅斯去的,既沒有市場分析,也沒有策略制定,因為語言不通,連基本的交流都成問題。經過一年的努力,通過代理商,終於實現了第一單38美元的國際貿易。為了建立與地方政府的關系,華為還在當地建廠,可惜俄羅斯市場一直起色不大。

  於是,華為又將主力轉移到南非,繼續尋找機會。然而,此路仍是不通,因為幾乎所有市場早已被西方公司搶占一空。直到2012年,華為仍然在為進入南非核心城市和成為主流運營商而努力。

  至今,很多中國公司都在重復華為當年“摸著石頭過河”的故事,偏愛金磚國家,想當然地認為這些國家發展狀態及商業環境和中國類似,可以得心應手。殊不知,巴西市場的高關稅,使華為直到2014年才實現盈利。印度市場看似很大,但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素,使大多數公司一直在賺吆喝。因此,如何選擇最適合自身情況的國際化路徑以及區域市場,是中國公司國際化首先要過的一個坎。

  屢戰屢敗之後,華為重新思考戰略方向,回歸到“農村包圍城市”的道路,非洲(含中東)、東南亞等成了華為的主要戰場。經過幾年的闖蕩,海外市場分析能力、營銷方式和一線“鐵三角”組織逐漸成形,完成了第一階段的“搶灘”任務,基本實現了營銷體系的國際化。

  為保證快速響應,華為還盡量采取本地化策略,設法雇用本土人員,在巴黎、倫敦、紐約、加拿大澳大利亞大量招聘國際化人才。

  任正非認為,華為在國際上的快速反應,不是在國外建幾個工廠,把產品賣到國外去那麽簡單,而是要擁有五至六個世界級的營銷專家,培養五十至六十個指揮海外戰役的“將軍”。

  國際化的企業離不開國際化的管理。早在1996年,任正非就開始把目光投向國際化公司管理體系。當年,華為在深圳西麗湖畔探討工資改革方案,討論時間長達3個多月。

  1997年年底,任正非到美國考察了IBM等多家著名企業。此次美國之行,雖然是走馬觀花,但跨國公司管理模式的先進和高效顯然深深震撼了任正非。在與這些行業巨頭近距離接觸中,任正非深切體會到了跨國公司的組織管理、企業文化等方方面面的強勢所在,對比相對弱小、管理水平尚比較低下的華為公司,任正非不禁感嘆,華為取得暫時的成功很大程度上是靠僥幸,而不是綜合實力或管理水平、企業文化真的趕上了跨國公司。

  從1998年起,華為開始花費巨資,系統性、大規模地引入國外管理咨詢公司,逐步將國際巨頭的先進管理模式移植到華為,重新構建世界級管理體系。任正非認為,華為公司從一個小公司發展過來,是在中國發展起來的,外部資源不像美國那樣豐富,發展是憑著感覺走,缺乏理性、科學性和規律,因此要借助美國的經驗和方法,借用外腦。

  在1999年,華為花了大價錢請來IBM咨詢公司,在其幫助下啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程變革。

  從2003年開始,華為組織機構又進行大調整,將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部制改變,化小利潤中心,加快決策速度,適應快速變化的國際市場,增強“以小搏大”的差異化競爭優勢。其具體做法是,在縱向產品部門的基礎上,又從橫向按照地區將全球市場劃分成了8個大區,每個大區都設立總裁職位並且配備完整的銷售、售後、工程、市場、財務人員,構成一套完整的公司體系,由此形成矩陣式的管理模式,這也是跨國公司進行全球化運作的標準模式。這種管理模式的好處是能夠有針對性地根據地區和國家的特點提供差異化的服務。目前,華為研發國際化早已經走過粗放式研發階段,正向精細化研發階段過渡。

  為了有效利用全球資源,經過十幾年的籌劃布局,華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。華為輪值CEO胡厚昆曾在2015年總結道:“在資本、人才、物資和知識全球流動,信息高度發達的今天,‘全球化公司’和‘本地化公司’這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統一。華為的商業實踐要將二者結合在一起,整合全球最優資源,打造全球價值鏈,並幫助本地創造發揮出全球價值。”

  “它的崛起,是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》1999年時對華為的評價。

  華為,如今已經是全球第一大通信設備制造企業,已經成為中國企業的驕傲,其國際化之路也成為所有中國企業的榜樣。

  時至今日,華為在國際化的道路上已是越走越遠,越走越清晰,正繼續朝著中國企業的世界級夢想穩步前進。

  自主研發突破外國壟斷

  為了支持本國企業在中國的發展,外國政府還采取了向中國運營商低息貸款的方式,對當時的中國經濟起到了非常嚴重的影響。比如在1988年,加拿大給予中國數億美元的20年低息貸款。其他國家也采取了相同的做法。由於可以節省資金馬上建設,因而郵電部門在引進這些交換機設備的時候當然是“來者不拒”了。

  而且,為了鼓勵電信業加快發展速度,1986年4月,經國務院同意,國家經委、海關總署、財政部聯合發文,對郵電通信的技術改造項目實行海關半稅政策;同時,國家對使用外國政府貸款、世界銀行和亞洲開發銀行貸款購買的通信設備實行全免關稅政策——這些政策到1996年才停止實行。

  當時,一份由國家經貿委、國家科委、電子部和郵電部聯合上報的材料中顯示:1993年,全國用於引進國外交換機的軟貸款達7.6億元,1994年利用軟貸款直接進口的交換機約400萬線。

  由於市場的快速出讓,我國很多領域都出現了外國產品高價格長期壟斷市場的局面。這種情況不僅嚴重制約了產業進步,而且使很多國內企業一開始就處於極其被動的境地。

  電信設備的大量進口,直接拉動了交換機代理業務。成立於1987年的深圳華為技術有限公司,主要經營小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包咨詢。開始的幾年裏,公司主要是代銷香港生產的一種HAX交換機,從香港進口到內地,靠中間的價格差獲利。當時,國內市場對交換機的需求量很大,但國內產品的質量不穩定,產量又少,遠遠不能滿足國內市場需求,進口及合資企業生產的產品雖然價格昂貴但很受歡迎。在那個商品極度短缺的年代裏,很多經銷商、大型企業用戶派采購人員在生產廠家外排隊等貨。有的采購人員為了能夠早點拿到貨,甚至要給廠方負責人送禮。當時,廣東珠海有一家臺資企業,訂單都排到第二年了。

  華為代理的香港交換機,質量比國產的好,但價格又要比進口的低很多,因此很有競爭優勢。

  “當時只要能搞到進口貨,有多少要多少,不用發愁賣不動。”一名參與當年創業的華為老員工說。

  但是,交換機的高額利潤很快吸引了更多企業介入,不到半年時間,深圳市就出現了大大小小上百家代理公司。但是,過多企業的加入使競爭日益激烈,導致整個行業走向沒落。一年以後,國內95%的交換機企業都死掉了。

  國外產品長期壟斷中國通信市場,價格居高不下,是造成國內電話裝機費用居高不下、電話不能迅速普及的重要原因。那時,中國大部分地區裝固定電話要排隊、請客,且價格極高。在一個中等城市,裝一部家庭電話需要排半年隊,花4000多元“電話初裝費”,而單位用戶要花5000元左右。當時,中國固定電話的整體普及率尚不到10%。處於短缺經濟時代的中國對交換機的需求量很大,國外產品價格很高,利潤豐厚。80年代中後期,國內出現了200多家小型的國營交換機廠家,但是由於技術落後,只能生產一些小型交換機,主要銷售到酒店、廠礦等用戶。1990年華為研制出的陽春機型,就是這樣的產品,賣給像賓館這樣的小用戶,一個總機連上十多個房間內的分機,但價錢比進口機器便宜了很多。1992年,華為交換機的報價為每線600多元人民幣。但是直到1994年,國外進口的用戶交換機每線的價格還是高達100多美元,合成人民幣1000多元。

  很明顯,1992年的華為面對的市場環境是:巨大的需求和有限的供給。而擴大供給的壁壘就是技術,一旦國內廠商實現技術進步,並以低成本進入市場,就會揭開電信市場的利潤空間。

  這是“以技術換市場”策略的必然代價,而以技術進步打破市場壟斷,則是國內企業求得生存的必然趨勢。對於華為這個民營企業來說,搞自主研發可能很快死,不搞自主研發一定死。90年代初大批交換機企業的死亡,就是這個原因。

  其實,許多企業都認識到了這個趨勢的存在,特別是有政府背景的國有企業。1991年,年方38歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興主持研制出了HJD04(簡稱04機)萬門數字程控交換機,一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機的預言”。可惜這一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司的成立實現產業化。

  敢於花錢攻戈市場

  華為在市場費用上“敢於花錢”是出了名的。華為員工的收入一流,費用開支同樣也是一流的:正所謂“出差要住星級酒店,參展要在國際展廳,捐款要有轟動效應,市場要搶最大份額”。公司曾經提出“不敢花錢的幹部不是好幹部,花不了的要扣工資”、“省錢的不是好幹部”等理念,鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢,對重點客戶的投入要不惜血本。1996年,華為在開發上投入了1億多元人民幣資金,年終結算後發現,開發部節約下來幾千萬。任正非知道後說了一句話:“不許留下,全部用完!”開發部最後只得將開發設備全部更新了一遍,換成了最好的。

  華為原副總裁、現任深圳世捷管理咨詢公司董事長、漢捷研發管理咨詢有限公司董事長、總經理的胡紅衛回憶起當時的情景時說,這主要是看投入和產出是否合理以及企業的承受能力,該花的就花,不該花的就不花。他稱,華為高層辦公相當樸素,只有任正非總裁一人有獨立的辦公室,其他副總裁都是與員工一起辦公的。總裁辦公室也很樸素,與一些中小企業的老總豪華的辦公室形成了鮮明對比。

  另一名華為高層人士則稱,華為的“大手筆”與公司的市場定位及競爭對手的變化有關,與公司的資金狀況並沒有直接關系,並非是說華為的錢多得不得了,必須用這樣的方式花出去。該人士指出,1994年以後,華為公司的產品檔次迅速升級,與國內其余的一百多家小型交換機廠家拉開了距離,國外公司成為華為的主要競爭對手。國外公司、合資公司憑著雄厚的資本實力,辦事處大多數都是在五級酒店裏辦公的。而華為為節省營運成本,租用的都是當地的民房。各地辦事處僅是成本中心,實行的是收支兩條線政策,所有貨款都統一打到公司的賬戶上,辦事處並沒有獨立賬戶,公司根據各地辦事處的員工人數、銷售目標大小劃撥費用。要與國外公司競爭,讓客戶相信你的實力,信任你的產品,提升公司的形象,就不能再在民房裏做下去了。因此,從1995年開始,華為公司要求所有辦事處都從民房搬到當地的星級酒店裏,但是,員工自己住的還是民房。

  任正非在《迎接挑戰,苦練內功,迎接春天的到來》(華為的冬天之二)一文中講了一個故事:“這次我們在發展過程中,在上海要建一個房子。市場部是少數派,據理力爭,最後把我們多數派說服了,修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地,當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這裏面有一條走廊,有22米寬,35米高,650米長,我看裏面可以起降五臺直升飛機了,可以在房子裏面進行飛行表演了。市場部說五年以後要把客戶嚇一跳,把他們震撼住,把合同給我們。”

  2000年北京國際通信展,被上海貝爾某市場人員稱為上海貝爾的“奇恥大辱”:“不得不承認,在展會上,華為無論是展臺規模、展示內容、人員素質、觀眾評價方面都遠遠勝過上海貝爾。華為展臺門庭若市,而上海貝爾展臺車馬稀落,足以說明用戶和專業人士的向背。甚至,在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——筆者一登上上海貝爾展臺的二樓接待室,便發覺比相鄰的華為展臺二樓低矮許多。看到華為員工及其邀請的用戶以一種居高臨下的姿態打量上海貝爾的展臺,我內心十分憤慨!也許是我過於敏感,但是,高手過招,任何細微的心理優勢也許都是制勝的關鍵。真不敢想象,如果展臺高度的差異也是華為刻意所為,那麽,華為就委實太陰毒了!”

  華為的不計成本還表現在,為做一個項目,會花費七八個月時間和遠遠入不敷出的金錢,先後幾次把地市局的大批人馬請到深圳。在沒有項目的時候,這種做事方式也不曾改變。1999年的山東省菏澤地區,早已是朗訊和西門子的天下,華為連電信局的門都進不去。頭兩個月,華為打著解決老產品(如華為電源)問題的旗號,設法和客戶接上了頭,但絕口不提銷售,有機會就講華為的企業文化。到第三個月,局方高層終於點頭答應到深圳參觀,此時華為仍不提銷售。第四個月開始,華為分批將局方從中層到基層50多人請到深圳參觀。半年後,菏澤新一輪整網招標,華為勝出。

  在市場上不計成本的投入,相當程度上削弱了華為的利潤率。但是,正如《華為基本法》對利潤目標的表述:“我們將按照我們的事業可持續成長的要求,設立每個時期的合理利潤率和利潤目標,而不是單純追求利潤的最大化。”

  剝去小米互聯網外衣

  和其他企業一樣,價格戰是華為在市場攻伐中經常采用的利器。不同之處在於,華為的價格戰的目的在於銷售之外:擊敗對手,而非拉攏客戶。有同行稱之為“惡性價格戰”,更有人直接稱華為是“低價屠夫”。

  在什麽情況下打價格戰?華為的原則是:產品、客戶關系、品牌與對手無明顯差異,但市場能力弱於對方;降低競爭對手利潤,扼殺新進入者;技術上有重大創新,以自我淘汰方式強迫產業進步。

  有人總結,華為的價格戰分為“守勢”和“攻勢”兩種形式。

  在自己已經占領的市場中,采取“守勢”:以守為攻,把市場封閉起來,讓對手針插不進,水潑不進。策略主要是:主動發現並彌補市場縫隙;主動否定自己以提高用戶滿意度,阻止新競爭者進入;利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會;主動讓利降價,不在價格上給對手以可乘之機;同時在客戶關系和服務上主動防守。

  在對手的地盤,華為立刻變為猛烈的進攻,千方百計發動價格戰,不擇手段打擊對手的利潤和銷售目標,阻撓其市場進展,逐步擠占空間,最後取而代之。

  1995年,當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時,華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而,由於C&C08機本身的缺陷,以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢,華為始終無法直接在程控交換機市場戰勝上海貝爾。華為采取了避實就虛的策略——攻占農村市場以及東北、西北、西南的落後省市。在這些市場上,華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼,以低價策略挑起程控交換機市場的惡性降價競爭。華為的用意非常明確:一方面限制上海貝爾進入農話市場,一方面擠壓其利潤空間。

  1999年華為進入四川時,上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始,華為主動將自己的接入網免費給客戶使用,借此在四川各本地網都布上了點,而對手忽略了華為的這個小動作。隨後,華為又將接入網的新增點搶了過來,逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展後,華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機,最後將華為的交換機變成和上海貝爾交換機並存的第二種制式,躋身主流機型。到2003年年底,華為程控交換機已占四川新增市場70%的份額。

  “價格陷阱”,是華為最受非議的一種招數。某IT媒體的一篇文章講了這樣一個案例:1997年,華為在煤炭系統擁有90%以上的市場占有率。當年,一家經濟效益很差的礦務局引入了華為等3家企業,對礦務局全網改造進行投標,付款方式是以煤易貨。華為經過調查認為:客戶對付款沒有誠意,只是希望找幾個廠家壓價;華為在該項目中客戶關系方面無優勢;競爭對手急於在煤炭行業樹立樣板點,因此對該項目勢在必得,價格戰在所難免。

  華為決定放棄,但並沒有退出,而是繼續參與報價。第二回合後,對手的報價已降到了300元/線以下。盡管華為的目錄價高達1300元/線,其客戶經理卻報出了270元/線的價格,並針對競爭對手的技術弱點,設置了“陷阱”。不出所料,競爭對手報出230元/線的價格,算上以煤易貨,實際價格更低,還不得已附加了很多額外服務承諾。3個月後,設備如期到貨,但用戶的預付款仍無著落,廠商堅持不肯開箱裝機,雙方矛盾激化。

  這是華為降低競爭對手利潤、擊殺競爭對手的經典案例。

  華為和小米可以說是手機終端民族廠商中的翹楚,一個憑借著全產業鏈和規模優勢,成為全球智能手機前三;而另一個則依靠著“互聯網思維”異軍突起,據說年出貨量超過幾千萬。

  但伴隨著華為將終端業務提升到戰略高度,以及電商品牌榮耀的獨立規模運作,華為和小米就開始交上手了。

  2014年8月11號晚上10點鐘,華為榮耀官方微博突然宣布,“榮耀3C”4G版本售價由998元降至799元,並將在8月12日直接現貨發售,這直接斷了小米手機“紅米Note”4G版的後路。小米當然不肯示弱,小米董事長雷軍緊接著在12號晚間在微博公布“紅米1S”移動4G版將於8月16日開啟發布,無須預約,售價699元。雷軍還特意來了一句,“應該算最暢銷的千元機吧”。

  資深行業專家曾韜表示,在華為的猛烈攻勢下,小米終於扒下了互聯網公司的外衣,露出手機硬件公司的本質!這時什麽互聯網思維、MIUI、粉絲經濟,都顯得那麽蒼白無助,最終還是回到價格戰的老路。而人稱“低價屠夫”的華為恰恰是靠價格戰起家,華為只是拿榮耀品牌在中國區與小米展開決鬥,而小米則要賭上全部的身家性命!

  無數慘痛的教訓表明:當價格屠夫華為的低價屠刀落下時,那個行業往往會寸草不生!所以,不要跟華為拼低價。

  “華為人”經歷的魔鬼訓練

  上崗前的培訓,已經成為很多企業的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同:一是時間長:5個月;二是不僅限於企業文化培訓,而是分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄,但是“生存”下來的人,則有獲得“新生”的感受。過去的學位已拋在腦後,“華為人”三個字開始滲入血液。

  任正非在《致新員工書》中,對那些經受培訓“煎熬”的學生充滿期望:“實踐改造了人,也造就了一代華為人。您想做專家嗎?一律從工人做起,已經在公司深入人心。進入公司一周以後,博士、碩士、學士,以及在內地取得的地位均消失,一切憑實際才幹定位,已為公司絕大多數人接受。希望您接受命運的挑戰,不屈不撓地前進,不惜碰得頭破血流。不經磨難,何以成才?”

  任正非以軍人特有的風格管理華為,在這種模式的長期運用下,華為人紀律嚴明,高度自覺。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會,會議進行的4個小時之中,從沒有手機響一聲;散會後,會場沒有留下一片垃圾,幹幹凈凈。

  大約從1997年開始,招聘的大學生報到後,立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的5個月封閉式培訓。公司有個專門的新員工培訓大隊,還分了若幹中隊,不少高級幹部包括副總裁擔任小隊長。這期間新員工都是帶薪的,獎金也照發。

  負責訓練的主教官是中央警衛團的退役教官,訓練標準嚴格按照正規部隊的要求,凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校,經過幾輪篩選幸存的員工才能正式進入公司。很多員工總結這段漫長的培訓過程時用的是這幾個字:苦、累、考試多。“如同高考衝刺階段一般,這一段時間的考試次數遠遠超過了大學四年的總和。”很多學員對這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們日後向他人炫耀的資本,並受用一生。

  剛開始,新員工訓練基地是在深圳市委黨校,後來搬到深圳經濟特區外的石巖鎮石巖湖度假村。全體學員按照一定的規則分成若幹學習班,有時多達二三十班。每天早上,全體學員在教官的帶領下出操,從上午開始按照班為單位進行每天一個專題的企業文化學習。這種傳統一直延續到今天。

  新員工還要到市場部見習3個月,期間的考試也很多。此外還有銷售技能實戰演習——到街上推銷、叫賣。

  陳俊生等40多名新員工被分成了4組,每組由一名組長負責,任務是在深圳市區銷售追擊球和水果刀,銷售方式不限制。每天,大家先以小組為單位上報預計可以銷售的數量,然後從公司預購這兩種產品,之後帶著商品分頭出去銷售,下午收工的時候根據銷售數量和成功率來考核工作績效。華為提供給員工的這兩種產品的價格往往偏高,比如追擊球15元/個,而超市才賣12元/個。員工先自己付款從公司購買這些商品,賣多少錢公司不限制,但不能低於從公司購入的價錢,超過部分屬於自己。

  這些新員工事先被要求,在銷售過程中不允許說出自己是華為的員工,主要是為了增強實踐的真實性。但是,由於深圳市嚴格禁止無證小販擺攤售賣,進行實戰演習的員工多次被當作亂擺攤的無證小商販,被市容管理人員抓住。

  一次,一名正在羅湖區東門中路天橋上擺攤的員工被城管人員抓住了。追擊球、水果刀自然全被沒收,這位老兄以為沒收了東西後,就可以走了,但是,沒想到城管員把收容車開過來,要把他抓到車上去。如果被抓走,當天肯定回不了公司,而所有實習的員工下午還要開會,匯報銷售業績,更何況,不知道要被送到哪裏去。這位老兄被嚇壞了,也顧不上公司規定,立即亮明了身份,城管員隨即把他放了。原來,華為經常搞這種活動,管理員也比較清楚,知道抓去了也還是放,幹脆不抓。

  還有一次,兩位新員工在深圳華僑城擺地攤。突然,有城管員開著摩托車衝了過來,進行突然襲擊。兩人一開始沒有註意,等發現的時候已經晚了,想收攤子的時候,城管員已經到了眼前。沒想到,城管員丟下一句:“華為的人又來了!”就走了。

  華為市場部門有一句話:“天下沒有溝通不了的客戶,沒有打不進去的市場。”

  華為從來不派有豐富經驗的員工開拓市場,而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗尤其是市場開拓經驗的新員工去做市場,目的是訓練新員工陌生拜訪、開辟新路的勇氣和能力。這與很多公司只是相信老員工的能力,對新員工十分不放心,不敢委派任務的做法剛好相反。華為的策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉,一批批新員工在磨煉中成熟,成為經驗豐富的老員工。這樣,員工的整體能力越來越強,綜合素質越來越高。

  對人才進行包裝

  除了培訓之外,華為對員工的日常培養也很重視,這些培養都落實在一些看似不經意的細節上,但仔細分析,卻有很深的文化含義。有人說,實際上華為是將人力資源看作了一種可以升值的商品,以一種價格把你雇用(租賃)過來,然後在公司進行系列的包裝、培訓、培養,達到增值的目的,讓你為公司帶來更高的收益。在這一過程中,華為並不追求個性差異化,相反,公司甚至希望培養出來的所有員工的能力、素質都一樣,以便於隨時替換,不至於產生空缺時對生產造成影響。

  從1996年開始,每年年末,華為中高層幹部要聚集在一起開民主生活會,開展批評與自我批評。首先,對自己過去一年的工作進行全面總結。然後,其余的人,每人必須對你提出一條以上的意見,指出你的一個以上的缺點。各個部門也遵照這樣的程序分別召開本部門的民主生活會。

  對於普通員工,華為則通過更易於為員工所接受的方式進行。

  員工一開始上班就會聽說,部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候,同時要送本部門員工一件“神秘的禮物”。

  新員工都十分好奇地盼望著這一天的到來;老員工則抿著嘴偷笑,秘而不宣。

  好不容易盼到了年終發紅包這天,部門主管手裏拿著紅包,笑瞇瞇地走過來。新員工心裏撲通撲通直跳,心思不在紅包有多大上面,只是想趕快一睹“神秘禮物”的模樣。主管肯定會把你叫到一個幽靜的地方,讓你坐下來,然後平心靜氣地將那件“神秘的禮物”送給你。你接到這個“神秘的禮物”後必然會楞一下,然後會心地笑了。臨走,主管還會拍拍你的肩膀說:“好好珍惜送你的‘神秘禮物’!”

  哎!究竟是件什麽樣的“神秘禮物”呢?

  原來,這個所謂的神秘禮物就是告訴員工他的缺點和改進意見。公司要求每名部門主管在送員工紅包的時候,必須同時指出他的一個缺點,並提出改進要求,促使員工改進。這種委婉的、巧妙的方式,被有意安排在發紅包的同一時間,目的是讓員工心理上樂於接受。

  在華為看來,人最難的就是正確地認識自己,尤其是正確地看待自己的缺點。華為就是通過這種方式讓員工勇於否定自己,找出差距。

  等公司所有的員工都領到了紅包和那個“神秘的禮物”,正式的年假也就要開始了。

  華為認為,對於銷售人員來說,銷售提成是一種“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的積極性,但是卻無助於他和客戶形成長期穩定的關系。華為的銷售是沒有提成的,只有獎金。這種管理辦法不是每個企業都可以學習的,它有許多相應的制度與之相配套:工資高,目標管理體系完善,執行人員管理水平相對較高。在這種制度下,銷售人員的銷售壓力與收入水平,都不亞於以提成制為激勵的企業。因此,華為從不以提成的辦法對銷售人員進行獎勵。當然這只是華為的一面之詞。據中關村(000931,股吧)一家著名IT企業的市場人員說:“我們根本‘打’不過華為的營銷人員,他們對營銷人員的刺激辦法令人懼怕:在桌上碼上像小山一樣的現金,如果想拿走,就走出門去,賣更多的產品。”這位市場人員把華為的銷售稱作“用現金砸出來的”。這個說法筆者無法對其真實性加以確認。但是,要讓普通人變成“土狼”,產生與“獅子”撕咬的勇氣,一定得有使人舍生忘死的辦法。

  華為的管理架構是:董事長——總裁——副總裁(每人負責一個方面,兼部門總裁)——市場部、研發部、人力資源部、生產采購部;各地辦事處歸市場部統一管理。華為在每一個管理層都配備有專職秘書,負責處理日常事務,如會議組織、會場布置、會議紀要、文件收發、打字等。

  華為秘書的工作比較瑣碎,操心的事很多,沒有定式可言,凡是說不清楚該讓哪個崗位做的事,都由秘書來做。分配給秘書做的事,秘書永遠不能說“不”,熬通宵也要把任務完成。

  很多秘書都有這樣的感觸:“如果哪一天晚上六點鐘回家,就覺得很不正常。”

  許暉是海外市場部的一名普通秘書,因為工作需要,她一連好幾個月沒有休息過一天。一天,她向領導請假兩個小時,說去辦“急事”。領導詢問事由,她突然大聲說:“給我兩個小時,讓我嫁出去,否則就嫁不出去了!”她就用這兩個小時領了結婚證,嫁出去了,但沒有休一天婚假。

  作為各個部門之間管理潤滑劑的秘書使管理層的領導從日常瑣事中解脫出來,專註於創造性的勞動,這對於提高工作效率起到了很大作用。

  這些秘書全都是本科畢業生以上學歷,有部分是研究生學歷。長期做重復枯燥的工作,對他們來講肯定是不滿足的。於是,就出現了很多秘書工作不積極,甚至辭職的現象。任正非也認識到了這一問題,常常教育員工:“世界上沒有救世主,秘書的前途在自己手中。”1996年,公司組織第一批秘書奔赴前線,與市場前線的秘書進行互換,為秘書提供了一次提高的機會。

  與奮鬥者分享成功

  在“人才戰略”上,華為是決不含糊的。任正非的概念是:什麽都可以缺,人才不能缺;什麽都可以少,人才不能少;什麽都可以不爭,人才不能不爭。截至2014年12月31日,華為全球員工總數約17萬人,研發員工占總員工數量約為45%;另外,華為堅持每年從應屆生中招收不少於5000~6000人的新生力量。

  任正非對於人才非常重視,高薪聘請、高薪挖墻腳、高薪搶奪人才的事件屢屢出現。此外,任正非還要求華為公司要建立自己的人才儲備庫,以便能夠為華為公司的發展提供持續型的人才保障。

  但是任正非並不苛求完美的人才,認為完人是可遇不可求的,而且完人通常都不適合當一個好員工,所以他呼籲那些有能力的人不要總是想著修煉成一個完美的人。他曾經說過:“我不希望大家去做一個完人。大家要充分發揮自己的優點,做一個有益於社會的人,這已經很不錯了。我們為了修煉做一個完人,磨去了身上許多的棱角,自己的優勢往往被壓抑了,成了一個被馴服的工具。但外部的壓抑並不會使人的本性完全消失,人內在本性的優勢,與外在完人的表現形式,不斷地形成內心衝突,使人非常的痛苦。我希望把你的優勢充分發揮出來,貢獻於社會,貢獻於集體,貢獻於我們的事業。每個人的優勢加在一起,就可以形成一個具有‘完人’特質的集體。”

  其實任何人只要有能力,就一定可以找到屬於自己的位置,發揮出自身的價值,而這正是華為公司的用人機制。在聘用人才和選拔人才的時候,任正非更加看重能人和專門人才,他覺得人才最重要的是看你怎麽去用,看你將他用在什麽地方,用好了就是人才,用得不好,人才也變成了廢材。

  眾所周知,華為是中國較早實施全員持股的企業之一。

  全員持股屬於股權激勵的範疇。而所謂“股權激勵”是指企業以股權的形式給予相關員工一定的經濟權利,使他們以股東的身份參與企業決策,同時分享利潤、承擔風險,從而激發員工的工作熱情和工作動力。

  華為推行全員持股,實施股權激勵是企業發展歷史時期的艱難抉擇,同時也是企業活下來的重要支柱。華為內部股權激勵始於1990年,經過幾次大的變革後,至今仍在實施,對激發員工的進取精神有著不可替代的作用。

  華為采取全員持股方式,帶來了兩大好處:一方面,通過內部融資的形式緩解了公司現金流緊張的狀況,既不需要向員工支付利息,也不需要向外部股東支付高額紅利,有效降低了公司財務風險。另一方面,全員持股使員工產生了一種主人翁意識,責任感和歸屬感也隨之而來,員工的工作積極性和進取精神大大提升。

  華為建立的集競爭、開放、約束於一體的期權激勵機制,使公司整體面貌煥然一新,銷售業績和凈利潤也大幅攀升。

  2008年世界性經濟危機爆發後,華為再次推出新的一輪期權激勵措施。當年,華為開始進行發展史上最大規模的配股。本次配股屬於“飽和配股”,依據職位級別分配不同的期股額度。職級越高,配股數目越多。

  華為此次配股一方面緩解了資金壓力,另一方面提高了員工收益,同時使績效(期股)與職位等級掛鉤,進一步完善了績效分配機制,使員工更加努力工作。

  目前,華為公司99%的股票由8.5萬名員工持有,這一數字在2011年12月為6.56萬名,2012年12月為7.43萬名,2013年12月為8萬名,每一年都在持續增長之中。2010年華為股票每股分紅2.98元,2011年為1.46元,2012年為1.41元人民幣,相當於同期股市的300%。

  2013年年初,任正非之女孟晚舟曾向媒體透露,2012年華為全球銷售收入達2200億元人民幣,凈利潤154億元人民幣,華為員工收入中,僅年終獎平均每人便可達8.8萬元。

  之所以堅持員工收入上的大手筆,任正非有自己的考量,他講:“華為能夠依靠的只有華為員工,所以華為一定要對得起每一個在華為奉獻青春與汗水的工作者,讓每一個人都分享到公司的成功。”

  在2011年實施新一輪飽和配股時,任正非也曾表示:“我們賺的錢都想分給大家。”而事實上,華為主要是與奮鬥者特別是優秀的奮鬥者分享成功,那些喪失進取精神、對華為不曾做出貢獻的員工,則不在配股之列。

  華為不希望飽和配股成為獎懶罰勤工具。在得到飽和配股後,員工開始消極起來,這是華為最不願意看到的。飽和配股是為吸引員工成為優秀員工,而不是為了獎勵而獎勵。因而在配股的過程中,華為對哪些人應該獲得配股,哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配,哪些人不應該多配都做出了明確的規定。

  員工提交了成為奮鬥者的申請,並不意味著他就是奮鬥者。是不是奮鬥者,關鍵要看其在工作中的表現,要根據員工的崗位貢獻和績效成果來評價。因而,為了獲得更多的飽和配股,員工會付出更多的努力。

  華為的全員持股制度讓員工得到了對股權、財富以及身份認可上的多重滿足,極大地滿足了員工的心理期望,進而充分調動了他們的工作積極性。

  摘自:《華為三十年》

  作者:程東升 劉麗麗著

  出版社:貴州人民出版社

  定價:48.00元

  出版時間:2016年10月

  

(責任編輯:李瑩 HN016)
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