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下一個可能的消費熱點在哪裏

2017-10-19 06:56:00 上海證券報 

  ——讀《成為獨角獸》

  ⊙胡艷麗

  在克拉倫斯·伯宰發明“冷凍食品”前,人們並不知有消費速凍食品的需求,商家也不明白有購買冰櫃的需求,鐵路更不知還需要冷凍車。在淘寶將網購理念成功推向市場前,我們也不知原來“購買”可以是不用跑腿、挑花眼,只需在電腦前一鍵下單,心儀的商品就能送貨上門如此愜意的消費體驗。在喬布斯推出蘋果智能手機前,有誰知手機會成為須臾不能離身的物品,竟還能滿足看電影、聽音樂、消費、聊天、拍照、玩遊戲、健康管理、指引出行等一系列需求?

  需求是獨角獸最大的“發明”

  人們無止境的需求是從哪來的?進入文明時代後,大部分需求都是商家制造出來的。伴隨著一波一波奢侈品被普及成必需品,商家總在孜孜不倦、花樣翻新制造出新的商業品類,引導消費者的需求,滋養龐大的商業社會。伴隨這些新的商業品類的設計、制造,一批創新型獨角獸企業應運而生,成為這個時代的寵兒。

  《成為獨角獸》所展示的,就是人們嶄新的需求是如何被商家堂而皇之地制造出來的。在商家看來,這是創新,是顛覆,是解決他人的痛點,是開辟全新的市場,是從0到1,從競爭的紅海到開創藍海的偉大實踐。對個人而言,這是不斷升級的必買清單,不斷攀升的欲望,更是不斷拼搏奮鬥的動力。於是,商家逐利的本性推動了世界科技進步,商業模式創新,經濟社會蓬勃發展。

  《成為獨角獸》由三位身經百戰的創業者和一位資深科技(000021,股吧)記者聯合著述。所謂“獨角獸公司”,是指那些估值達到10億美元以上的初創企業。不過在本書作者筆下,“獨角獸”並不限於估值10億美元以上的企業,而是泛指那些開創了全新市場,擁有廣闊行業發展前景,具有行業領先地位的初創企業。

  在本書幾位作者看來,初創企業要想成為獨角獸,與其在原有的市場中與競爭對手競爭,拼盡全力做到最好,不如開創全新的商業品類,使其發展成一個獨立的市場,讓自己成為這個行業的“品類王”,獲得85%以上的市場份額。

  舉個簡單的例子:在激烈的飲料市場競爭中,一款新飲料很難分得市場份額,但假如在產品功能和名稱上多動些腦筋,也許就可以在飲料市場之外,建立一個新品類,開拓出一片新的商業天地。比如21世紀初,能量飲料與解渴飲料放在相同的櫃臺銷售,產品容量基本相同,這使口感上略遜一籌的能量飲料很難獲得消費者的青睞,但經創新者曼諾依·巴爾加瓦的打磨包裝,一款有別於普通飲料的小巧型“能量補充液”閃電突襲市場,其主打的“續航5小時”提供人體所需能量的產品特性,迅速贏得了一批粉絲。“能量補充液”如大衛般以其小巧的瓶身,強大的能量供給,挑戰了“巨人歌利亞”普通飲料,拓展出了一個全新的商業品類。

  打造全新的品類,從0到1開拓市場,很多時候就是“顛覆創新”、跨界打劫:比如數碼相機顛覆了傳統相機,開辟了全民數碼照相隨手拍的時代;余額寶晃動了銀行曾經金湯鐵固的江山;微信分享了移動、電信的話費羹湯。這些跨界創新除了撼動傳統業務,讓曾經風光一時的行業急謀應變之策,實現跨界融合之外,更多的是激活了人們的潛在需求,以商業利益驅動社會科技發展,令生活更便捷、更美好。

  成就創新雨林中的“品類王”

  市場競爭並非排排隊吃果果的遊戲,人們記住並認可的並非總是先行者,而是那個在市場上呼風喚雨,代表整個品類形象的品類王。

  那麽,究竟什麽是品類?如何開創一個品類?本書認為,問題即品類。提出一個消費者沒有註意到,或者是註意到了卻始終存在的問題,找到最優解決方案,並付諸實踐,便是定義、開創一個全新的品類。比如在“滴滴”之前,人們雖然意識到了出行的不便,因此選擇非公交、出租,或是幹脆是私家車。而當人們交通出行難的問題被滴滴提出並給出了優化解決方案後,一個全新的市場品類便應運而生。

  需要註意的是,並非解決了一個被提出的問題就能成為品類王。單獨研發出一種沒有競爭對手的新產品,並不能稱之為一個商業品類,在市場中也容易陷入曲高和寡的尷尬境地,很多時候孤軍奮戰並不利於市場培育,而適當引進競爭對手,對吸引投資者和市場註意、促進市場生態體系的形成大有助益。

  在滴滴初露崢嶸之時,各種打車軟件群雄逐鹿,確實給滴滴帶來了不小的壓力,但事實證明,強者不怕市場的爐火淬煉,在一輪燒錢、拼服務、創新大戰過後,一眾打車軟件該合並的合並,該退出的退出,最終收獲市場競爭紅利的依然是滴滴。而滴滴打車在推出快車、專車服務後,也沒有停止業務的腳步,仍在不斷拓展服務內容,陸續推出了順風車、代駕、自駕租車、敬老租車、豪華車等服務,使品類體系日漸完整。

  再以特斯拉為例。2014年,電動汽車在汽車市場的份額僅為1%,特斯拉需要外援,邀請競爭對手參與電動汽車建設,以帶動電動汽車銷售,構建起包括充電站和維修店等在內的生態系統。為此,馬斯克決定開放專利,供其他公司使用,共同迎接電動汽車的春天。

  需要指出的是,品類王並不意味著就是該品類的最優產品,在市場上,人們的偏好就是硬道理,一旦某個品類王占據了人們的心智,人們就會在社交網絡上對它病毒式傳播,而追逐它,將成為人們最安全的心理選項。這是基於人們的認知偏見,傾向於選擇和其他人保持同步,這會令我們的大腦感覺到安全和快樂。因此,品類王的地位一旦形成,很難被同類產品撼動。市場證明,品類王幾乎占據了全部市場份額,排名第二的企業占據的市場份額僅能維持企業生存,而三線企業基本只能掙紮在生死線上。

  對那些雄心勃勃準備開啟一項偉大事業,締造新品類傳奇的創業者,書中提出了著名的“戴夫三大問”:你正在解決什麽問題?如果你成功地解決了這個問題,它屬於什麽品類?如果你的公司占據上述品類85%的市場份額,那麽你的品類潛力有多大?第一個問題關乎公司的主營業務方向,第二個問題關乎企業的定位,而第三個問題關乎企業的未來發展潛能。顯然,在上述三個問題未有明確的答案前,貿然行動是不明智的。

  啟動“飛輪效應”,成為永遠的品類王

  一種市場領先的產品,隨著時間的推移,會遭受後來者的挑戰。一旦科技發展,市場發生變化,曾經的品類王完全可能被新產品挑落馬下。因此,大凡卓越的企業,在成功打造一個商品品類,收割品類紅利的同時,就應迅速啟動下一個核心技術的研發突破,推出新的市場解決方案,形成系列產品梯隊。

  微軟公司的代表作Windows和Office一度所向披靡,但遺憾的是如此優秀的公司,卻因後續缺乏持續的創新產品輸出,錯失了一輪又一輪發展新機遇。曾經代表矽谷榮光的英特爾公司,其“摩爾定律”成為時代的奏鳴曲,卻無法令英特爾永遠保持創新的速度,在貝瑞特時代,度過短暫的芯片紅利期,股價便開始暴跌。

  這兩家曾經堪稱偉大的企業,為何滑入低谷?是創新乏力?還是決策失誤?這中間有一個不可回避的問題,便是收割成熟產品的紅利所帶來的短期炫目利潤,會使當政者失去危機意識,不知風雨欲來。一旦該類產品被市場上後起創新顛覆者取代,也便是公司業績急轉直下之時。市場將懲罰原地踏步者。

  本書據此提出了“飛輪效應”的概念,即卓越的創新公司應保持公司設計、產品設計、品類設計三大要素的完美配合,促其產生相輔相成的“飛輪效應”,驅動公司高速發展。如果三大要素能同步推進,會對公司和市場產生復合作用。就此而論,筆者以為阿裏和騰訊堪稱表率,他們始終保持了昂揚的創新力,盡管不時犯下些小錯誤,但總體上保持了漸進的產品梯隊,且接續緊密,既可各自為戰,又能互相補充,形成了完整的產業生態鏈。要使飛輪真正飛起來,品類王要有長波理想,以理念指明公司前進的方向,在增加品類潛力的同時避免飛輪失去平衡,迷失方向。不妨說,阿裏是以“公司願景”取勝的傑出企業代表,馬雲高調提出的打造102年企業,讓天下沒有難做的生意,構建全新的商業生態體系,始終在指引著阿裏人進行公司設計、產品設計、品類設計,形成飛輪效應,成為中國乃至世界互聯網企業的風向標。

  給人們提供他們還未意識到想要的東西,喬布斯做到了;創造新商業模式、締造全新商業生態,馬雲做到了。創新產品、服務、商業模式,雖然並無一定之規,但以失敗積累起創投經驗的作者團隊告訴世人:“更好”是在已擁有成熟的品類、收割品類紅利時追求的目標,而“不同”則應是在品類設計時追求的目標。“更好”是要成為王者,而“不同”是要開拓出一片新的商業天地。

(責任編輯:李佳佳 )
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