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領導力就是在最困惑時能發現關鍵問題——讀《哈佛商學院最受歡迎的領導課》

2018-07-07 06:28:00 上海證券報 

  領導力就是在最困惑時能發現關鍵問題

  ——讀《哈佛商學院最受歡迎的領導課》

  ⊙胡艷麗

  很多人以為,那些企業掌舵人生來就具備了敏銳直覺,不論身處何種情況都知道該怎麽做。成功的領導者是珍稀品種,他們遵循職業生涯規劃按部就班地前進,懂得避開種種險阻,專註力始終如一,不會陷入時不時襲來的疑惑中。這樣的觀念似乎早已深入人心,可卡普蘭不這麽看。25 年來,從公司主管到成為哈佛商學院的管理實務課程教授,卡普蘭帶領過好多家公司,也定期為各領域的領導層和新興領導者提供咨詢服務。他犯過不少錯,也因此找出了提升決策效率的領導方法,並清楚地了解到哪些領導方式會削弱公司。所以,他認為,領導力不是什麽都懂,而是有勇氣提出關鍵問題。領導者能否發揮潛力,差別在於他們“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在於如何極力避免這些艱難時期,而是知道當這些時期來臨時,如何先退後一步,診斷眼前狀況,從而重新整頓,再向前邁進。

  據此,卡普蘭提出了一個有價值且切實可行的領導力框架,這個領導力框架由願景、要務、時間管理和工作授權等關鍵問題構成。不過,這本《哈佛商學院最受歡迎的領導課》的首要目標並不是建議企業家該采取哪些行動才能締造基業長青的公司,因為每個人、每家公司都是獨一無二的,而不同的產業、地理和文化環境都會對整體情況產生深遠影響。上述種種決定另外哪種做法和策略在特定的情形下才是合理的選擇。

  願景的棱鏡效用

  很多企業掌舵者,對企業的願景目標,並不明確,或者雖然設立了目標,但由於過於模糊,而失去了錨定未來的作用。所以,在《哈佛商學院最受歡迎的領導課》中,卡普蘭給出的第一核心領導力,是設立願景與目標。按卡普蘭的說法,“願景傳達出你當下行為的理由,並且形成、影響你做出的每一個重大決定。願景勾勒出你的行動藍圖,並指出那些你該避免的事物。”願景是一面棱鏡,指引當下行動,折射未來發展路徑,形塑員工的自信與氣質;如果願景不明,或者領導者在推行過程中猶疑不定,就會傳導成員工心中的疑問以及行動上的猶疑,企業自然也就失去了凝聚力、向心力和團隊的戰鬥力。

  當然,願景也並非一成不變,面對重大的科技及市場變革,及時修正不合時宜的願景,重整企業架構,重新聚焦於企業的核心能力,為企業重新定位重設願景,將大大增加企業在市場中存活的幾率。如果細細梳理中國BAT企業的發展願景,就會發現他們在不同發展時期有不同的重心。阿裏曾經的願景是成為世界十大網站之一,如今的阿裏早已今非昔比。好的願景,就是能激發全體成員的使命感、責任感,令人從心裏認同所做的事,並願意為之去持續付出的長久目標。

  但需要註意的是,願景的更新是一項系統工程,並非一紙文件就可以讓新的願景成為人人的共識,而是需要不斷的重復、強化,並與員工個人的切身利益及發展空間相掛鉤。能得到企業內部一致認同的願景,在企業所起到的作用往往比酬勞更能激勵人心,可以說,這是人們每天早上跳下床來,不計較工時長短,不計較一時得失的唯一理由。沒有什麽比信念具有更持久的鼓舞作用。

  不言而喻,唯有當企業的發展願景與員工的個人成長相協調,讓員工在企業擁有獲得感及團隊歸屬感,企業願景才可能內化為員工的個人願景,進而轉化為持久的行動力。那種只強調企業利益、股東利益的願景,只能是空中樓閣。至於那些只考慮自己利益得失,將自己利益置於企業之上,置於員工之上的領導者,註定無法真正成為企業的靈魂人物。這樣的企業,一旦遇上風浪,員工便將作鳥獸散。沒有人會同一個不顧員工利益的企業及其領導者風雨同舟。

  破解時間的悖論

  對於現代職場人士而言,最稀缺的資源就是“時間”,恨不得一天時間翻倍,一個人分身幾處。但在職場中,尤其身為企業主管,往往存在一種悖論,總感覺越忙碌,無暇顧及的事就越多,按下葫蘆浮起瓢,似乎永遠都是撲火隊長,總是在處理緊急任務,怎麽都難於靜下心來研究核心業務。與此同時,下屬將各種工作無法落實的原因歸咎於企業主管,以致怨聲四起,因為他們無法及時找到主管並向主管匯報,主管也沒有時間靜下來聽他們的業務進展情況,有時因為分心還會錯過關鍵事項,拖慢工作節奏。

  面對這種越忙越亂的職場公式,解題思路就只有一條:通過任務分級管理,適度授權,分流任務,重新規劃工作時間。任務分級管理,就是將工作按重要程度分成幾類:最核心最重要的工作由關鍵領導者掌控;第二梯隊的任務由關鍵領導者督導,授權其他高管或中層幹部負責;第三梯隊,也即日常工作,授權專職幹事在制度規定範圍內全權處理。在此過程中,領導者最需要克服的一個障礙就是對“完美”的追求。職場上任何事情,都沒有標準答案,授權他人處理的結果可能和領導者預期的目標或結果有些差異,此時領導者要在總體上把控,而在細節上則不能苛求。一旦領導者對細節過多幹預,下屬則會視為領導者對權力的回收,又將回到事事請示匯報的老路上去。

  案例顯示,某企業高管在百忙之中,對自己的日程安排,與客戶的時間預約等事宜全都事必躬親,占用了大量時間,當他把這項工作交給助理時才發現,助理由於較為專註,完全可以處理得比他更好,並起到適時提醒的作用。對企業日常性事務,授權給下一層管理者去處理,往往可給領導者釋放出更多時間,使之能集中主要精力去處理關鍵任務,為企業的發展掌舵,而不會被消耗在日常事務中。

  小小一項時間處理的藝術,在後面支撐的卻是內部控制、授權、責權匹配、企業文化等諸多事項。以時間管理為基點,重塑企業內部管理流程,讓所有成員各司其職,在權利範圍內承擔責任,這樣既可使員工獲得個人成就感,收獲自信,又可使領導騰出足夠的時間與精力,一舉多得,這是優秀企業主管必修的內功。

  尋回真相的路徑

  企業掌門人,在外界眼中是高智商精英,但在企業內部往往被員工暗地裏笑為智商低下者;主管自以為的公平決策,在員工心中卻充滿了暗箱操作的疑慮;主管口口聲聲宣揚的企業文化,在員工心裏卻不過是個自欺欺人的笑話……這樣的情況並不鮮見,在企業、政府機關以及社會組織中普遍存在。

  《哈佛商學院最受歡迎的領導課》中的示例表明,很多企業主管並不知道自身在員工心目中的真實形象。在作者與一眾企業主管的會談過程中,主管往往將問題矛頭直指員工,認為是他們能力不足或不作為造成自己疲於奔命,但在作者與這些企業高管、員工深入交談後,就會發現事實並非如此,很多問題的根源正來自於主管,比如心口不一、朝令夕改、過度幹預、喜怒無常等。

  很多企業主管意識不到自身的問題,是因為他們忽略了一個身居高位者的固有局限,以為可以一覽眾山小,其實在高空俯視之下,有限的精力只能註意到少數人和事,大部分真相則已被“屏蔽”。

  另外,不少企業老總不太註重自身言行的傳導效果。員工固然在聽老總講什麽,但他們更願意相信他們眼睛所看到的。比如,老總要是經常情緒不穩定,因公司業務不順而遷怒於人,因小事情而過度指責下屬。擴大化批評,就會在公司內部制造出莫名的緊張空氣,讓員工噤若寒蟬。久而久之,陽奉陰違便會成為企業的一種文化,辦公室的內耗勢必劇增。

  很多時候,企業老總自以為的開明、公平,在員工心中不過是個笑話,企業老總自以為一切心中有數,可以英明決策,而員工在暗地裏卻在嘲弄。造成這種情況的原因,並非員工天生仇視權力,而是因為企業掌門人僅用十分之一甚至百分之一的精力,去指揮員工花費大量時間去開展的工作,這無異於在專家面前獻醜,甚至會犯下一些常識性錯誤。假如這位老總再盲目自大,閉塞言路,那麽他離真相的距離只會越來越遠。

  為幫助企業掌門人避免陷入“傻瓜陷阱”,《哈佛商學院最受歡迎的領導課》提出了諸如建立正向反饋機制,尋找外部教練,在內部尋找助教等多種方法。這都很有意義,但筆者以為不能遺漏了一個前提條件:企業老總要有開放、包容的胸襟,不掉入“刻板偏見”的誤區,告別先入為主的主觀臆斷,正視作為領導者固有的某些認知局限。在這個前提下,接受信息與反饋信息才是有效的。否則,一切來自外部的提醒與建議,都只會流於形式,走過場而已。

  不論技術派、營銷派、管理派,一旦走上核心領導崗位,都要重新修習領導者的內功,規範言行,以明確的願景目標,堅定不移的行動力,帶領團隊垂直攀登。領導力,其實就是正確引導團隊,激發潛能,向著既定願景目標前行的能力。再說,領導力,也並不止適用於身居核心要位者,一個普通員工,也會因他的特有的影響帶動團隊,在團隊中發揮關鍵作用。

(責任編輯:王曦晨 HF068)
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